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| 核心提示：上海国家会计学院阿米巴研究中心主任佟成生认为，阿米巴管理理念主要体现在管理会计理论体系中对责任会计的创新。 |
相关专题：管理会计 今年4月，因财务造假而深陷丑闻的东芝站在了舆论的风口浪尖，这一事件为我国企业财务管理工作者敲响了警钟。为避免重蹈覆辙，不少企业更加重视推行适合自己企业发展的管理会计手段。经过在中国企业一段时间的实施，“阿米巴”经营模式在提升企业以管理会计工具创造效益作用水平方面很有帮助，成为不少企业的新宠。 责任会计有创新 不可否认，阿米巴独特的管理会计理念激发了企业对它的兴趣，企业试图对阿米巴进行剖析和学习化为己用，期望借此化解内部矛盾，创造更大的价值。 上海国家会计学院阿米巴研究中心主任佟成生认为，阿米巴管理理念主要体现在管理会计理论体系中对责任会计的创新。 “阿米巴的创新主要是将成本中心、收入中心通过内部转移定价转化为利润中心。其对利润的计量不仅关注阿米巴整体所创造的利润，而且精细到每个阿米巴成员的单位时间附加价值。”佟成生说。 目前,阿米巴在我国企业中的运用并不广泛，企业处在观望阶段的较多。到底哪种企业才是更适合阿米巴茁壮成长的沃土，业内人士对此众说纷纭。 佟成生认为，阿米巴更适用于中小型规模企业，适用类型则是制造业、通讯业和服务业。而金融业因其产品、服务比较特殊，整个体系中内部转移定价的确定、单位时间价值的核算较为繁杂，所以阿米巴在金融企业中的应用很少。有数据显示，日本本土应用阿米巴的520家企业中唯独没有金融业企业。 浙江亿利达风机股份有限公司财务总监助理陆远则提出了不同的看法。他表示，阿米巴经营模式对大中小企业均适合，企业应根据自身规模和业务特征决定划分阿米巴单位的数量。 而用友网络科技股份有限公司财务总监王家亮认为，小微企业本身结构不复杂，继续划分出多个阿米巴单位反而会增加管理成本，因此阿米巴更适合于组织层次多、项目与产品行业多元化、生产与实施程序复杂的大中型企业。 管理水平得提升 不管阿米巴到底更适合哪种类型的企业，不可否认的是其对企业管理会计工作的展开有着一定的促进作用。 佟成生认为，对于制造业来讲，传统的成本中心思维模式，让管理层中间负责人更注重产品的质量、产量以及成本，阿米巴则通过建立与市场挂钩的机制，促使管理层中间负责人更加关心市场价格，将成本中心转变为利润中心。 在阿米巴体系里，企业在管理过程中要将权力下放给最了解经营状况的负责人，企业管理者可以充分利用管理会计工具更有效快捷地做好管理工作。同时，员工也能够了解企业的经营状况，这样可以调动起员工的积极性，利于实现全员参与经营。 王家亮强调，运用阿米巴5年以来，阿米巴使得企业组织、项目管理更加清晰化，加强了细分经济责任制，提高了客户满意度和经济效益。以机构、项目、事业部、产品线等多维度为考核对象的阿米巴经营，让全员个人的绩效与各项财务、非财务考核挂钩程度更紧密，全员参与程度以及业绩考核可衡量度得到了有效提高。 加强技能建体系 有专家认为，由于目前国内企业没有很好地抓住阿米巴本质，又缺少透明及时的经营分析决策体系以及相应的管理手段或工具，阿米巴在企业中很难得到有效的实施。 对此，天职国际会计师事务所管理咨询板块负责合伙人朱耿斌认为，有效实施阿米巴的关键就在于如何解决核算、管理与控制的问题。确保阿米巴成功实现需要构建以标准成本、成本核算、价值链管理、财务绩效以及内部转移价格等方面为重点的会计核算体系，建立与市场挂钩的核算制度和完善的内控体系。 “阿米巴单位数量多、分类复杂、关联性强、信息交互频繁、工作效率高等特点，使得企业需要建立以价值链为基础，以短流程、高效果、强监督为理念的价值内控体系。”朱耿斌说。 作为即将全面实施阿米巴体系的企业财务负责人，陆远表示，期望阿米巴能让工作上下游环节人员，都有“成本——产出——业绩——利润”意识，并将“成本——利润”的压力与收益传导到企业组织的每一个单位或个人。 “集团企业下属各子分公司管理水平发展不平衡，阿米巴经营的体系化、标准化程度不够，全面推行难以在短期内完全达到预期管理效果等问题，是企业在建立阿米巴体系过程中需要着重解决的问题。”王家亮说。
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